Adaptive Strategie für zukunftsfähige Organisationen

Strategie und Agilität – das passt doch nicht zusammen! Ein Modell und ein Framework, um strategische Arbeit wirkungsvoller und anpassungsfähiger zu machen.

Ich habe in den letzten drei Jahren in meiner Arbeit immer wieder Variationen eines Satzes gehört:

„Wir brauchen eine (bessere) Strategie!“

Das eignet sich vielleicht um wichtig zu wirken, ein Projekt zu verzögern oder – ganz wohlwollend – ein Gespräch zu starten. Wirklich Handlungen können wir daraus aber nicht ableiten.

Deswegen habe ich mich vor anderthalb Jahren auf eine Reise begeben. Mit diesem Weg wollte ich meinen Kund:innen helfen, die Worthülse „Strategie“ mit Wissen und Erfahrungen zu füllen.

Seitdem sind mir verschiedene Situationen immer wieder aufgefallen:

• Führungskräfte, die sagen: „Die da unten kapieren’s nicht und machen doch eh, was sie wollen.“ Entscheidungen aus dem Führungskreis haben keinen Einfluss auf die Arbeit.
• Mitarbeitende, die sagen: „Die da oben in ihrem Elfenbeinturm haben sich mal wieder eine Strategie ausgedacht. Die haben doch eh keine Ahnung mehr von unserer Arbeit.“ Wissen aus der Arbeit fließt nicht in die Strategie ein.
• Ein aufwändiger 5-Jahres-Planes wird erstellt. Das dauert lange und ist teuer. Plötzlich ist es wichtig, dass der Plan auch eins zu eins umgesetzt wird. Der Erfolg hängt davon ab, wie genau wir den Plan verfolgt haben.

Where I work Strategy is broken. Einer meiner Strategie-Mentoren, Markus Andrezak, sagt dazu oft:

„Strategie ist kaputt!“

Wir wollen also erste Schritte machen, um Strategiearbeit zu reparieren. Ich stelle euch ein Modell und ein Framework vor, um Strategiearbeit wirkungsvoll und anpassungsfähig – eben adaptiv – zu machen.

• Wir verbinden Planung und Umsetzung.
• Wir verbinden Top-down und Bottom-up.
• Wir verbinden 5-Jahres-Plan und kurzfristige Anpassungen.
• Wir verbinden Strategie und Agilität.

Die Prämisse adaptiver Strategie: Wir bewegen uns in einer unsicheren Umwelt. Die Umgebung ist gekennzeichnet durch komplexe Zusammenhänge und Interdependenzen. Es gibt unzählige Faktoren, die die Organisation beeinflussen, und es ist unmöglich eindeutige Ursache-Wirkung-Beziehungen zu erkennen.

1. Volatilität des Marktes: Der Markt, in dem sich die Organisation bewegt, ist von schnellen und unvorhersehbaren Veränderungen geprägt. Neue Wettbewerber können auftauchen, Kundenanforderungen können sich rasch ändern, und technologische Entwicklungen können bestehende Geschäftsmodelle beeinflussen.
2. Unsicherheit über die Zukunft: Zukünftige Entwicklungen und Ereignisse sind schwierig vorherzusagen (Pandemien, Krieg, Klimakrise, …). Es gibt hohe Unsicherheit darüber, wie sich Märkte, Technologien oder regulatorische Rahmenbedingungen entwickeln werden.

Marker/Optionen/Arbeit als Strategie-Modell

Aus Dark Horse Berlin, Future Organization Playbook.

Optionen

Optionen sind das, was eine Organisation tun könnte. Es gibt meistens mehr Optionen als wir Zeit und Ressourcen zur Verfügung haben. Wir müssen also entscheiden, was wir tun.

Wofür wir uns entscheiden (und wofür nicht) ist das Kernstück der Strategiearbeit.

Marker

Damit es uns leichter fällt Optionen gegeneinander abzuwägen nutzen wir Marker. Sie beschreiben die Organisation ist und wie sie sein will.

Wie wir mit den Markern Orientierung geben können, erkläre ich gleich.

Arbeit

Wollen wir nicht nur einen Strategie-Plan, müssen wir die ausgewählten Optionen auch wirklich umsetzen. Das ist Arbeit!

Strategie Hexagon als Framework

Aus Dark Horse Berlin, Future Organization Playbook.

1. Zweck: Wofür treten wir an? Welchen Beitrag leisten wir für eine wünschenswerte Zukunft? Woran merken wir, dass wir erfolgreich sind?
2. Spielfeld: Wo spielen wir? Welche Segmente sind interessant für uns? Welche Bedürfnisse eint diese Segmente?
3. Werteversprechen: Wie überzeugen wir Kund:innen? Was unterscheidet uns von anderen Angeboten?
4. Kompetenz: Worin sind wir richtig gut? Was müssen wir können, um das Werteversprechen zu leisten?
5. Struktur: Wie organisieren wir uns, um unsere Kernkompetenzen aufrechtzuerhalten? Welche Prozesse und Strukturen unterscheiden uns von Wettbewerbern?
6. Kultur: Welche Werte und Normen sind für das Funktionieren unserer Strategie notwendig? Welche unterscheiden uns vom Wettbewerb?

Mit etwa 10 Markern beschreiben wir wie wir als Organisation sind und sein wollen.

Dabei gilt „Rough, Work in Progress, Done is better than perfect“ statt feingeschliffener Formulierungen. Denn wir wollen Feedback und ständiges Lernen fördern statt ehrfürchtige Starre vor der Fallhöhe erzeugen.

Im Miroverse habe ich das Strategy Hexagon als Template verfügbar gemacht.

Adaptive Strategiearbeit anwenden (~10 Minuten)

Nach Markus Andrezak und Dark Horse Berlin, Future Organization Playbook.

Unser Ziel ist es, Feedback-Schleifen in der Strategie zu schaffen. So dass wir Optionen gegen Marker überprüfen und Einflüsse auf unsere Marker früh wahrnehmen können. So schaffen wir ein Spiel zwischen der Gestaltung unserer gewünschten Zukunft und notwendigen Reaktionen auf Veränderungen in der Umwelt.

1. Markierungen finden
   • Marker-Workshop: erste Version der Markierungen erstellen (Startpunkt)
   • Strategische Seismolog:innen einbinden: Frühwarnsignale von Menschen, die im Kontakt mit der organisatorischen Umwelt stehen
2. Optionen ableiten
   • Session: Marker-Check (Kohärenz, Bedeutung nach innen, Positionierung nach außen)
   • Session: Strategische Probleme in der Zukunft finden
3. über Optionen entscheiden
   • Entscheidungstools entwickeln
   • Optionen vertesten
4. Optionen und Arbeit verbinden
   • Session: Optionen schärfen und auswählen
   • Optionen Weekly (FOP, S. 112)
   • Optionen Board: Backlog, In Exploration (Innovation), Ready To Go, In Progress, In Review, Done

Ressourcen

Ausblick auf weiterführende Ressourcen und Möglichkeiten zur Vertiefung des Themas.

• Dark Horse Berlin, Future Organization Playbook
• Roger L. Martin, Play To Win
• Markus Andrezak, Strategie Machen Videos
• Michael Porter, Strategic Positioning
• Miro-Template Strategy Hexagon